整合最優(yōu)

　　影響企業(yè)的強弱有兩個因素，一個是企業(yè)內(nèi)外各種協(xié)同、整合的資源數(shù)量，另一個是這些資源質(zhì)量的高低。因此要求我們一定要集中企業(yè)的有限資源，投入到高關(guān)聯(lián)的、有利于核心競爭力的培養(yǎng)和利用的資源協(xié)同、整合上。

　　好的企業(yè)應(yīng)具有高的關(guān)聯(lián)性，理想狀態(tài)表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部每個人、每個部門的職能都不是多余的，同時業(yè)務(wù)上又不是干涉的，并且每一次追加投資，都要圍繞核心競爭力的培養(yǎng)和利用進行高關(guān)聯(lián)性的投入，這樣才能有數(shù)倍的產(chǎn)出回報。企業(yè)好比一部機器，沒有一個零件是多余的，也沒有一個零件是或缺的，且任何兩個零件間都不能干涉，每個零件都為整個機器服務(wù)。一部機器拆成兩半，就不是兩個半機器，而是兩堆廢鐵。

強攻弱守

　　如果在經(jīng)濟繁榮時期，企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)及其相關(guān)的內(nèi)部資源整合已完善，完成企業(yè)先作強的準(zhǔn)備工作后，下一步就要做大。此時，企業(yè)總會采取積極行動，選擇進攻的時間、地點和進攻方向，可以從容地進行作戰(zhàn)準(zhǔn)備，以達(dá)到擴張企業(yè)凈資產(chǎn)的目的；反之，在經(jīng)濟衰退時期，企業(yè)在供過于求的市場中經(jīng)營，且核心競爭力不突出，再加上企業(yè)文化沉悶、管理不善等原因，整個企業(yè)都處于一種萎靡狀態(tài)，此時易采用回收戰(zhàn)線，剝離低利潤部門，盤活存量資產(chǎn)，精簡和集權(quán)組織結(jié)構(gòu)，重新培養(yǎng)下一個核心競爭力，走專一化、差異化道路。

　　正如一個人一樣，當(dāng)天氣炎熱時，便四肢張開，當(dāng)天氣寒冷時，則四肢畏縮在一起。當(dāng)沒有機會，處于弱勢時，收縮防守，伺機反擊；當(dāng)機會出現(xiàn)，恰自己處于強勢時，四方出擊，擴大地盤。

強勢吃子

　　企業(yè)發(fā)展如同下圍棋，先作勢，后吃子，作勢比吃子更重要。 作勢主要有兩個方面，一個是企業(yè)內(nèi)部的勢，一個是企業(yè)外部的勢。

　　企業(yè)內(nèi)部的勢主要指員工士氣，它由完善的管理制度、合理的激勵機制、激人奮進的企業(yè)文化，以及領(lǐng)先的技術(shù)、強勢品牌等組成；企業(yè)外部的勢主要指控制和利用全部或部分外部資源的氣勢、影響和能力，如行業(yè)規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)、各種傾斜的政策；行業(yè)許可、經(jīng)營許可、生產(chǎn)許可；行業(yè)地位、品牌地位、競爭地位；企業(yè)間的聯(lián)盟、控制上下游企業(yè)的能力等。這些“勢”給企業(yè)帶來的價值不是一兩塊市場、三五個產(chǎn)品，往往是整個行業(yè)和區(qū)域的利益。它與《孫子兵法》中的“不戰(zhàn)而屈人之兵”、“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”同出一轍。

　　所以真正的大老板是做環(huán)境的，特大老板是做政治的，只有小老板才是做生意的。

避實擊虛

　　春秋大謀略家管仲說過：“攻堅則韌，乘瑕則神”，孫子也說過：“兵之形避實而擊虛”，指的就是這個道理。聰明的企業(yè)決策者，運用這一規(guī)律，就可以取得制敵的主動權(quán)，大敵當(dāng)前決不冒然出手，而在機動中收集信息，尋找對手的脆弱部位，然后集中力量，一舉擊中其要害。

　　當(dāng)你培養(yǎng)的競爭力與強大的對手一樣時，當(dāng)你開發(fā)的產(chǎn)品與行業(yè)領(lǐng)先者雷同時，當(dāng)你的技術(shù)、品牌不如對手時，當(dāng)你人員素質(zhì)低于行業(yè)平均水平時，你成功的可能性就很低。但你如果發(fā)現(xiàn)強大對手的弱處，針對該弱處采用差異化、專一化、空隙化等策略，很有可能反敗為勝。正如技藝高超的庖丁解牛時，決不用刀亂砍，而是瞧準(zhǔn)關(guān)節(jié)之處下刀，這樣做不必費很大力氣就可以把牛肢解了。