我國第三方物流的決策方法

采用3PL能降低成本，提高顧務(wù)水平。毫無疑問，在供應(yīng)鏈構(gòu)建中，一個不可避免的問題就是第三方物流決策。哪些企業(yè)應(yīng)該實施3PL，多大程度上使用3PL，目前很少有人能夠?qū)崒嵲谠诘卣业侥撤N方法解決這些問題。本文提出一個新的研究框架，這個框架是以企業(yè)物流戰(zhàn)略觀為基礎(chǔ)的。

1、傳統(tǒng)決策方法

傳統(tǒng)的決策依據(jù)是企業(yè)是否有能力自營物流，如果企業(yè)有設(shè)施、有技術(shù)就自營，方便控制；如果某項物流功能自營有一定困難就外購。企業(yè)在進行這種外購與自營決策時，物流總成本與顧務(wù)水平的考慮是放在其次的，而且通常的物流外購是企業(yè)向運輸公司購買運輸服務(wù)或向倉儲企業(yè)購買倉儲服務(wù)，這些服務(wù)都只限于一次或一系列分散的物流功能，需求是臨時性的，物流公司沒有按照企業(yè)獨特的業(yè)務(wù)流程提供獨特的物流服務(wù)，即物流服務(wù)與企業(yè)價值鏈是松散的聯(lián)系。

采用這種決策標準原因在于：（1）企業(yè)各職能部門的本位作風(fēng)。庫存管理部門為避免缺貨希望擁有倉庫；采購運輸部門為方便提貨、配送傾向于擁有運輸設(shè)備；財務(wù)部門認為頻繁的財務(wù)手續(xù)令人討厭而偏向于企業(yè)自營物流；人事部門從員工穩(wěn)定與和諧關(guān)系出發(fā)，更愿意企業(yè)不要把物流業(yè)務(wù)外部化。各部門都從局部利益出發(fā)，從本位出發(fā)，不希望給自身帶來不必要的麻煩。 （2）出于對機會主義的擔心。簽訂物流服務(wù)外購合同后，物流業(yè)務(wù)交由物流公司打理，雙方的力量對比因此發(fā)生了變化。就物流公司來說，他們對非物流企業(yè)有依賴，但不強烈，充其量這筆交易是其眾多交易中的一單；但對非物流企業(yè)而言，服務(wù)質(zhì)量與效率將對企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生嚴重影響。因此物流公司往往利用這種有利的地位欺詐對方，在必要時會提高價格，并轉(zhuǎn)向那些能滿足他們利益的客戶，產(chǎn)生種種機會主義行為，如不按合同規(guī)定的時間配送，裝卸搬運過程中故意要挾等等。由于求人不自由，企業(yè)總是盡量采用自營的方式，然而這種方式卻削弱了企業(yè)的競爭力：自營使企業(yè)把有限的資源浪費在與核心業(yè)務(wù)關(guān)系不大的物流上，制約了企業(yè)核心能力的培養(yǎng)和鞏固。（3）害怕喪失控制物流的能力。企業(yè)總是愿意把物流業(yè)務(wù)內(nèi)部化，深層的原因就是擔心把物流業(yè)務(wù)外包后，喪失了控制物流的能力。這種擔憂是毫無道理的，因為最佳的物流設(shè)計方案是尋求自營與外購的平衡點。沒有人會建議企業(yè)必須外購一切物流業(yè)務(wù)，外購策略對外是購買價格相對較低、顧務(wù)水平更高的物流功能，對內(nèi)則是著眼于那些能支撐本企業(yè)核心能力的物流功能。然而，這種擔憂本身卻令人擔憂，因為管理人員在對外購物流的理解上，缺乏對物流戰(zhàn)略意義的認識，他們不清楚哪些物流功能的自營會對本企業(yè)的發(fā)展有戰(zhàn)略影響，哪些則沒有。

總之，管理人員面對的是未知的技術(shù)、不可控的經(jīng)濟環(huán)境、服務(wù)提供方的易變性等一系列未能確定的因素，對決策的偏見主要來自這些不確定性因素，管理人員不清楚哪些是核心物流功能，缺乏對物流作戰(zhàn)略分析的打算和信心。

2、BALLOW開發(fā)的決策標準

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，非物流企業(yè)與物流公司之間的關(guān)系也在發(fā)生變化。物流公司從提供傳統(tǒng)的公共物流服務(wù)轉(zhuǎn)向提供3PL服務(wù)，非物流企業(yè)則強調(diào)供應(yīng)鏈管理、各職能部門的高度集成，非物流企業(yè)與物流公司更傾向于結(jié)成聯(lián)盟關(guān)系，企業(yè)間的欺詐背叛行為將會受到制約，因此與這種服務(wù)關(guān)系轉(zhuǎn)變相適應(yīng)的決策標準也要隨之改變。

BALLOW注意到了傳統(tǒng)決策標準的局限性，提出了二維決策標準。他認為自營還是外購服務(wù)決策主要基于兩個因素——物流對企業(yè)成功的影響程度和企業(yè)對物流的管理能力。物流對企業(yè)成功的重要度較高，企業(yè)處理物流的能力相對較低則采用3PL；物流對企業(yè)成功的重要度較低，同時企業(yè)處理物流的能力也低，則外購公共物流服務(wù)；物流對企業(yè)成功的重要度很高，且企業(yè)處理物流的能力也高，則用自營的方式R1。圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，尋求物流子系統(tǒng)自身的戰(zhàn)略平衡是他建立的決策標準的較大特點。盡管這樣，他建立的決策標準有一個致命的缺陷：沒有考慮成本的影響。一般來說，每一個特定的物流系統(tǒng)都包括倉庫數(shù)目、區(qū)位、規(guī)模、運輸政策、存貨政策及顧務(wù)水平等構(gòu)成的一組決策。因此每一個可能的物流方案都隱含著一套總成本，可用數(shù)學(xué)公式表示如下：

D＝T+S+L+FW+VW+P+C （其中D為物流系統(tǒng)總成本，T為該系統(tǒng)的總運輸成本，S為庫存維持費用，包括庫存管理費用、包裝費用以及返工費，L為批量成本，包括物料加工費和采購費，F(xiàn)W為該系統(tǒng)的總固定倉儲費用，VW為該系統(tǒng)的總變動倉儲費用，P為訂單處理和信息費用，指訂單處理和物流活動中廣泛交流等問題所發(fā)生的費用，C為顧務(wù)費用，包括缺貨損失費用、降價損失費用和喪失潛在顧客的機會成本，這些成本之間存在著二律背反的現(xiàn)象）。例如，在考慮減少倉庫數(shù)量時，雖然是為了降低保管費用，但是在減少倉庫數(shù)量的同時，就會帶來運輸距離變長、運輸次數(shù)增加等后果，從而導(dǎo)致運輸費用增大；如果運輸費用的增加部分超過了保管費用的減少部分，總的物流成本反而增大了，這樣減少倉庫數(shù)量的措施就沒有了意義。在選擇和設(shè)計物流系統(tǒng)時，要對系統(tǒng)的總成本加以檢驗，最后選擇成本最小的物流系統(tǒng)。因此，不考慮成本的決策標準是不完全的標準。