深圳到赤峰回程車物流配貨整車大件運輸貨運專線公司，深圳到赤峰整車配貨運輸全國各地大量回程車調度網(wǎng)絡信息平臺3.8米-17.5米整車大件運輸危險品運輸、車長有（3.8米/4.2米/5米/6.8米/7.8米/9.6米/13米/16米/17.5米）等貨車，車型有：廂式車、保溫車、平板車、高欄車,低板車,爬梯車,以半掛車居多。門到門的一條龍回程車順路帶貨價格優(yōu)化速度快。
時代的一�；�，落在個人頭上就是一座山，對于企業(yè)亦然。受疫情影響，企業(yè)生存發(fā)展都遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。要突圍，僅靠政府的出臺政策是不行的，自救才是王道。
縱觀各物流公司當下遇到的問題，其實大抵相同：人員返崗率低、車輛運力不足、場站復工難、整體貨量減少、現(xiàn)金流緊張、業(yè)務風險增大等，根據(jù)企業(yè)自身狀況，無論是人力密集型的快遞企業(yè)、資金密集型的合同物流企業(yè)等，只是體現(xiàn)出來的程度不一樣而已。
在呼吁國家給予更多有針對性的幫扶政策之外，更重要的是物流企業(yè)應思考如何自救。順豐快運、中通快運、安能物流等快運企業(yè)已提前打響價格戰(zhàn)，以降價搶貨源。那么，除了價格戰(zhàn)這種“殺敵一千，自損八百”的打法之外，物流企業(yè)還可以有哪些自救之法呢?
擴展強相關類業(yè)務
進攻是最好的防守，應對疫情危機最好的辦法是開源，拓展新的業(yè)務收入來源。多元化經(jīng)營策略也是企業(yè)常用經(jīng)營戰(zhàn)略，不過在整體貨量減少、現(xiàn)金流吃緊的情況下，新業(yè)務拓展應建立在原有核心能力的延伸之上，而不應通過新建能力來實現(xiàn)業(yè)務的擴張;應擴展與企業(yè)原有主業(yè)強相關的業(yè)務，而不是進入一個完全陌生的領域。
企業(yè)從根本上講是一個能力系統(tǒng)，每個企業(yè)的核心能力均有一定的獨特性，這決定了不同核心能力的企業(yè)有著不同的多元化發(fā)展方向及程度。落地配公司可努力開拓B2B平臺的小店配送業(yè)務，因為凱度B2B小店店主調研數(shù)據(jù)顯示，小店店主沒有通過平臺下單的阻礙因素中，排名第二位的是因為送貨時間過長，占比約32%，物流成為限制B2B平臺發(fā)展的主要原因。
千萬不能看到疫情期間生鮮賣菜電商火爆，便也跟風上馬前置倉或冷鏈倉配，因為這兩者前期投入大，訂單密度不足時，注定是虧損業(yè)務。在倉配一體服務有優(yōu)勢的物流企業(yè)，可以進一步發(fā)展統(tǒng)倉統(tǒng)配，疫情影響下的線下經(jīng)銷商庫存壓力大，對于減少庫存持有成本有更強烈的需求，對于渠道變革有內在動力，此階段發(fā)展經(jīng)銷商的統(tǒng)倉統(tǒng)配比以前更易推廣。
人機結合提升效率
疫情的影響預計會延續(xù)到第二季度，這會導致物流企業(yè)運作收入的增長將承受較大壓力。在此情況下，向內部價值鏈要效率，向外部供應鏈要效率必將成為重中之重。而在當下，效率的提升將重點依賴于物流技術的規(guī)�；瘧�，技術應用的重要性已是眾多物流的共識，京東物流在2020年升級其核心戰(zhàn)略，增加“技術驅動”的表述，將物流技術視為底層驅動力。
疫情爆發(fā)后，京東物流從北京緊急調配兩臺L4級無人配送車到武漢，承擔從京東物流仁和站到武漢第九醫(yī)院的醫(yī)療物資配送工作;而在此之前，蘇寧物流、菜鳥、美團、亞馬遜等企業(yè)也曾都推出無人配送方案。機器人、AI等技術在物流領域的應用，的確產(chǎn)生了效率提升的作用;但是目前仍要面臨成本高、路權有限、底層精細地圖數(shù)據(jù)缺失等問題，短期內仍較難以實現(xiàn)大規(guī)模應用。
更為合適的做法是人機結合，通過人、機、環(huán)境、系統(tǒng)的相互鏈接與相互作用，提升生產(chǎn)力與運作效率。據(jù)歐洲的案例顯示，如果采用AGV作為運載工具，港口裝卸效率將提高約70%;菜鳥廣東倉庫中，AVG機器人接收訂單后將貨物運至庫位，操作員只需在集貨臺等待即可，訂單揀選后再由AGV運至打包區(qū)，從而減少了大量無價值的位移，工作效率提升至三倍;九曳供應鏈在其生鮮云倉中試用語音揀選系統(tǒng)，系統(tǒng)后臺根據(jù)倉庫布局自動生成最優(yōu)揀貨路徑，降低操作人員的勞動及用腦強度，直接解放人的手與眼，工作效率較RF/PDA(手持終端)方案提升30%以上，理論將可以縮減38%的揀貨員工。
果斷放棄非核心或虧損業(yè)務
經(jīng)濟結構調整仍在進行中，經(jīng)濟下行壓力仍在，消費需求亦在快速變化，物流企業(yè)需應對越來越多的不確定性;如今新冠疫情席卷全國，店店關門，家家閉戶，經(jīng)濟被按下暫停鍵，我們必將面臨更大的經(jīng)營困難。
戰(zhàn)略的本質是取舍，經(jīng)營管理者們無時無刻都在面對發(fā)展策略的選擇，尤其是在當下這個困難時期：剛開始培育的新業(yè)務如何處置?持續(xù)三年投入但仍未實現(xiàn)盈利的版塊如何決擇?零售業(yè)務等非物流主業(yè)的是否堅持?
雖然說疫情終將過去，黎明就在黑暗之后，但前提是企業(yè)們能堅持到黎明，才能感受晨曦的美妙。在此建議物流企業(yè)經(jīng)營者們，降低對追求規(guī)模的沖動，減少與主營業(yè)務相關度低的支出，果斷放棄非核心或虧損業(yè)務，將核心資源與經(jīng)營戰(zhàn)略聚焦起來。
圍繞人才做文章
人才是企業(yè)的根本，庸才是企業(yè)的成本;華南理工大學工商管理學院陳春花教授曾講過，如果我們要駕馭不確定性，那么很簡單，解決之道只有一個，就是員工能不能有持續(xù)的創(chuàng)造力。也就是說，在面對疫情所帶來的困難時，物流企業(yè)經(jīng)營管理者們更需要人才，需要有持續(xù)創(chuàng)造力的人才。
那么如何圍繞人才做文章以求自救呢?首先，裁減不適崗、績效差的員工，給人才騰地。一旦一些“老油條”把持著企業(yè)的關鍵崗位，新晉員工要么為了“融入”團隊而被同化，要么被壓制而無展現(xiàn)才能的機會，最后便是劣幣驅逐良幣。
其次，識別適合公司發(fā)展需要的人才，并不是找最優(yōu)秀的，而是找出最適合的;看中的不應是能說會道的空有其表，而是能在困難時期仍堅持實干成果與精神;同時對人才實行差異化管理，將與平庸員工區(qū)分開來。
再次，管理者要學會當人才的伙伴而不是“領導”，要學會授權放權，尊重專業(yè)性強的人才�？偙O(jiān)級別以上的管理人員，其重心更多在于用人，遇事的第一反應是我應該選誰來負責這事，因此需要大量的專業(yè)人才來承擔具體事務;此時便應給專業(yè)人才更大的空間與平臺，人盡其才，畢竟“士為知己者死”。
最后，要敢于啟用年輕人，企業(yè)留不住年輕員工就不會有未來;而按世界衛(wèi)生組織的標準，隨著人類平均壽命的延長以及受教育年限的增加，現(xiàn)在劃定中年的年齡界線是45歲;換句話說，如今的80后、90后正是當打之年。2018年阿里巴巴組織架構升級時，便增添了兩位80后總裁;京東物流、安得智聯(lián)也正在加強年輕人才的培養(yǎng)與任用，正在加大力度吸納更多的高階人才、年輕人才。
2020年，以一場突如其來的疫情開了局，打亂了各家物流企業(yè)的年度計劃，困難是必然的;不過疫情對于大格局基本面的影響不大，而且疫情造成的壓力沒有物流企業(yè)可以獨善其身。此時，我們反而可以將疫情視為試金石和照妖鏡，重新審視自家的發(fā)展策略、業(yè)務結構、技術應用、人才布局，更有針對性地解決暴露出來的問題，危中尋機，筑牢可持續(xù)有盈利發(fā)展的地基。