近幾年來，全國各地掀起了物流熱。在這股熱潮中，傳統(tǒng)的倉儲與運輸企業(yè)和一些大型企業(yè)內(nèi)設的物流服務部門紛紛放棄過去的單一服務模式，選擇向現(xiàn)代物流轉變。在傳統(tǒng)物流企業(yè)向現(xiàn)代物流企業(yè)轉型過程中，越來越多的企業(yè)認識到，根本性的再造業(yè)務流程是樹立企業(yè)核心競爭力和保持競爭優(yōu)勢的出路之一時，這一信念在世界范圍內(nèi)導致了幾乎瘋狂的業(yè)務流程再造熱。　　 　　

　　但大多數(shù)的企業(yè)在實施業(yè)務流程重組時，經(jīng)常會掐入一個誤區(qū)。一方面，企業(yè)通常會利用信息技術對原有的業(yè)務進行改造，將信息技術的應用作為全面提升企業(yè)競爭力的主要手段。另一方面，企業(yè)又發(fā)現(xiàn)利用信息技術來提高企業(yè)的經(jīng)濟效益或改善企業(yè)的經(jīng)營狀況，往往達不到理想的效果。　　 　　

　　的確，20世紀90年代以來，因特網(wǎng)技術以及各種信息技術的發(fā)展，為企業(yè)建設高效率的信息技術網(wǎng)絡創(chuàng)造了條件。信息技術實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的快速、準確傳遞，提高了倉庫管理、裝卸運輸、采購、訂貨、配送發(fā)運、訂單處理的自動化水平，使訂貨、保管、運輸、流通加工實現(xiàn)一體化，使大規(guī)模、高質量地處理物流作業(yè)成為可能；也使物流企業(yè)之間的協(xié)調和合作有可能在短時間內(nèi)迅速完成。但為什么信息系統(tǒng)的成功率如此低呢？一句話，就是信息系統(tǒng)與業(yè)務流程不匹配的問題。出現(xiàn)這個現(xiàn)象的根源在于，物流企業(yè)在考慮用信息技術傳統(tǒng)的管理模式進行改造時，并沒有對業(yè)務流程作根本性思考，沒有建立符合現(xiàn)代管理的組織模式和建立先進適用的管理模式，只是單純地應用了信息技術，從而導致信息系統(tǒng)失敗�！　� 　　

　　那么究竟應該如何正確地實施業(yè)務流程管理重組呢？　　 　　

　　企業(yè)業(yè)務流程再造或重組是指對企業(yè)進行根本的再思考和徹底的再設計，以求企業(yè)當代關鍵性能指標獲得巨大的提高，如成本、速度、質量和服務等。準確地講，業(yè)務流程是企業(yè)實現(xiàn)效用的手段，它通過有組織的、相互聯(lián)系的活動，為客戶創(chuàng)造能夠帶來價值的效用。它表現(xiàn)在以下幾個方面：　　 　　

　　首先，業(yè)務流程是一組活動的組合，而不是一個單獨的活動。例如，完成定單包括接收訂單并作記錄，檢查客戶的信用憑證，配送存貨，挑送貨物并進行包裝，安排運送事宜，送貨等。單獨任何一項業(yè)務活動都無法完成定單，只有將收定單到送貨這一連串活動整合起來，形成一個有機的整體，才能達到完成定單的目的�！　� 　　

　　其次，業(yè)務流程具有協(xié)作性的特點。盡管整個業(yè)務流程中的各項活動各有特點，但是業(yè)務流程本身不是目的。它的最終目的為客戶創(chuàng)造更優(yōu)價值。這就要求業(yè)務流程的各項活動相互配合、相互聯(lián)系，以促成最佳效用的產(chǎn)生。也就是就，最終的客戶價值是由整個業(yè)務流程創(chuàng)造的。所有的階段融合起來形成了實現(xiàn)最終目標的清晰線路�！　� 　　

　　再次，業(yè)務流程是以目的為中心。業(yè)務流程中的所有活動或不同階段的工作人員必須圍繞著一個目標。它關注的是工作的結果，而不是工作何時完成。員工培訓的績效評估均以加強業(yè)務流程的效用為目的。　　 　　

　　最后也是最重要的一點，業(yè)務流程必須以客戶為重心。企業(yè)因客戶而存在。若得不到客戶的認可，客戶不滿意企業(yè)的產(chǎn)品或服務，企業(yè)就談不上有任何的經(jīng)濟效益�！　� 　　

　　因此，實施業(yè)務流程重組的關鍵在于樹立“精心組織、協(xié)同作戰(zhàn)”的思想；建立先進的集成化的管理模式�！　　　�

　　樹立“精心組織、協(xié)同作戰(zhàn)”的思想　　 　　

　　精心組織是對業(yè)務流程進行具體而周密的安排，從而確定績效的提高并非是偶然。對業(yè)務流程的精心設計必須以提高客戶滿意度為中心，在準確的市場定位基礎上，圍繞前面提到的四點來進行。市場定位可以通過市場調研來完成。市場調研的目標包括找出目標行業(yè)現(xiàn)今，甚至是未來的物流運作模式及需求狀況。目標行業(yè)現(xiàn)今的物流運作模式可通過參考及研究一些成功運的有關物流企業(yè)，了解其業(yè)務模式、服務范圍、服務水平、生意額百分比、運作成本、主要利潤來源等；至于市場的需求狀況，則包括需求方對物流服務商服務范圍、服務水平、服務費用、額外服務等的要求�！　�

　　協(xié)同作戰(zhàn)指創(chuàng)造一種環(huán)境，使置身其中的實施人員圍繞同一個目標連在一起，他們彼此之間是協(xié)作者，而不是競爭對手。這需要對企業(yè)內(nèi)部的人員從思想上、從觀念上做出根本性的改變，也需要企業(yè)從管理模式和組織上做出變革。　　 　　

　　建立集成化的管理模式　　 　　

　　傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式是按職能展開的，其組織結構的特征是縱向分層次、橫向分部門。每個層次是一個權力等級，每個職能部門是一個封閉的獨立王國，這種組織機構使部門之間嚴重脫節(jié)而造成業(yè)務的拖延，沒有人對整個業(yè)務過程的執(zhí)行負責，也沒有人從全局的角度看問題，沒有人負責整個業(yè)務的調整過程，以適應客戶的特殊需要或不斷改變的需求�！　� 　　

　　在強調企業(yè)對市場需求多樣化具有較高柔性的今天，傳統(tǒng)的管理模式顯得僵化。由于現(xiàn)代計算機和通信技術的支撐、實現(xiàn)現(xiàn)代化的集成化管理已經(jīng)成為可能。集成化管理的基本特征是：企業(yè)組織機構扁平化；企業(yè)組織應以作為過程而非職能部門為中心；所需信息完整地一次性獲取，企業(yè)管理建立在集約信息系統(tǒng)上；企業(yè)各部門活動并行化，而非順序式運作；擴大與供應商和顧客的接觸，以顧客的需求來引導企業(yè)的經(jīng)營方向。

　　綜上所述，要解決企業(yè)的種種弊端，必須進行業(yè)務流程造。但實施過程中，必須注意BPR追求的是一種徹底的重構，而不是追加式的改進。必須從全局和長遠出發(fā)，突出發(fā)展與合作的變革理念，以業(yè)務流程為改造對象和中心，以關心客戶的需求和滿意度為目標，對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術、信息技術以及現(xiàn)代化的管理手段，最大限度地實現(xiàn)技術上的功能集成和管理上的職能集成，打破傳統(tǒng)的職能型組織結構，建立全新的面向顧客的流程型組織結構，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質量、服務和速度等方面的戲劇性改善。