零售業(yè)在中國以至全球范圍內(nèi)正發(fā)生翻天覆地的變化。消費(fèi)者前所未有的選擇機(jī)會使零售商們倍感市場壓力重重。以美國為例，1985年贏利居前15位的零售企業(yè)，時至1995年，僅有6家還名列其中，在中國，零售商們的利潤率步步下滑，早已遍為人知。

   　　在如此劇烈的市場競爭中，零售商必須嚴(yán)格控制其運(yùn)行成本。這就要求你擁有一流的物流管理體系，使貨物能夠及時而經(jīng)濟(jì)地到達(dá)最終消費(fèi)者手中。舉沃爾瑪為例，它和Kmart經(jīng)銷的商品結(jié)構(gòu)頗為相近，但是沃爾瑪?shù)倪\(yùn)行成本比Kmart要低25%。如此懸殊的差別從何而來呢？其中一個重要的起因，就是沃爾瑪?shù)靡嬗谄湎冗M(jìn)的物流信息系統(tǒng)，使它能夠快速地判別消費(fèi)者們的購買偏好，從而使商品的整體成本一減再減。根據(jù)測算，沃爾瑪?shù)膯挝幻娣e銷售額竟然是Kmart的兩倍。

   　　其實，不僅僅只有連鎖零售企業(yè)注重物流管理。我們來觀察一下與之完全不同的行業(yè)，時裝零售商。歐洲的時裝商家往往在銷售旺季前，在遠(yuǎn)東地區(qū)大規(guī)模低成本地批量生產(chǎn)。不難想象，有些款式會成為熱銷品而斷貨，而一些款式則可能滯銷而不得不打折清貨。

   　　為此，時裝家們現(xiàn)在只在季前批量生產(chǎn)預(yù)計總銷的60%到70%，然后再根據(jù)市場上的洞曉情況，在歐洲組織剩余部分的生產(chǎn)。這樣，盡管在歐洲生產(chǎn)熱銷款式的成本較高，但這樣做卻使部分款式供不應(yīng)求，部分款式供過于求的現(xiàn)象大為減產(chǎn)，從而保證了總體的贏利水平。企業(yè)的高層主管在制定相應(yīng)的物流戰(zhàn)略的同時，應(yīng)該具體問題具體分析，針對企業(yè)的特定情況量身定做。他們必須對物流的方方面面有深入的了解，對物流在整體企業(yè)經(jīng)營中所起的作用必須有清醒的認(rèn)識。只有如此，方能作出明智的決策。

   　　　　　　　　根　本　問　題

   　　不管零售商采用哪種物流戰(zhàn)略，都必須解決幾個最基本的問題：

   　　首先，必須用整合的觀點(diǎn)來看待物流體系。物流體系涉及眾多部門，如計劃、采購、運(yùn)輸以及銷售部門。各部門的目標(biāo)各異，就很難做到勁往一處使。比方說，銷售部門通常根據(jù)銷售額、毛利等來確定最終獎勵。它們往往熱衷于發(fā)現(xiàn)熱銷品，希望采購部門在進(jìn)貨時拼命砍價，并盡量避免打折清貨。而計劃部門則往往注重保證貨物充沛、貨物周轉(zhuǎn)順暢，所以通常只留意購物的批量和頻率

   　　然而，為了不超出采購預(yù)算，采購部門經(jīng)常挑選最低價的同類產(chǎn)品，盡管這樣做往往意味著交貨期過長、庫存居高不下、倉儲成本上升，而拉升企業(yè)總體成本。同時由于預(yù)算方面的限制，又往往使得采購部門必須等到滯銷商品清倉處理后，才有可能再追訂熱銷產(chǎn)品。這樣，往往使采購部門在期初拼命進(jìn)貨，而期末則無事可做，因為此時采購額度已經(jīng)花完。

   　　為了克服物流過程中的種種障礙，企業(yè)上下的每個人，都要意識到自己的行為對企業(yè)總體的影響。其中的一種選擇就是將計劃部門、采購部門，甚至零售點(diǎn)統(tǒng)統(tǒng)捆綁在一起，評估他們作為一個整體團(tuán)隊的績效。這樣，各部門就能做到同舟共濟(jì)，在做相關(guān)決策時互相協(xié)調(diào)。在編制預(yù)算和成本時也能從整個物流鏈的角度出發(fā)加以考慮。

   　　當(dāng)部門間的相互協(xié)作問題順利解決后，我們再轉(zhuǎn)向物流戰(zhàn)略的第二個問題：全程優(yōu)化。通常，物流流程的局部優(yōu)化往往造成整個物流環(huán)節(jié)的劣化。在這里最糟糕的情況是，單純強(qiáng)調(diào)配送中心的成本優(yōu)化。對于大多數(shù)零售商而言，配送中心的動作與工廠類似：很好地體現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)、自動化操作和工作效率。零售店相對而言則是個高成本動作場所。但公司往往會不加思量，就將商品從配送中心向零售點(diǎn)店轉(zhuǎn)移，結(jié)果使零售店庫存居高、動作成本上升。其實，公司往往要以考慮反其道而行之，將庫存從零售店移到配送中心。這樣的話，可以盡量減少在零售店中發(fā)生的商品處理費(fèi)用

   　　一些在配送中心輕而易舉便能完成的作業(yè)，若想在零售店中完成可絕對不是件輕松的事，我們可以舉一個例子，熱銷商品應(yīng)該在配送中心保持足量的庫存，并根據(jù)零售店的銷售情況整箱補(bǔ)貨：對一些價格昂貴、銷售較慢的貨品，則應(yīng)該拆箱后分件向零售店補(bǔ)貨：對于另外一些占地較多的泡貨或搬運(yùn)費(fèi)力的貨品，則應(yīng)當(dāng)盡量減少中間的處理環(huán)節(jié)，甚至可以直接從供貨商向零售店送貨。其目的是在于對供貨商到零售店的整個環(huán)節(jié)做到物流成本的最優(yōu)化。企業(yè)萬不可將整個物流鏈加以肢解，只在局部環(huán)節(jié)實行優(yōu)化了事。

   　　物流戰(zhàn)略面臨的第三問題是預(yù)測。對相關(guān)信息的有效利用，會大大改進(jìn)零售環(huán)節(jié)中的計劃職能，從而使零售企業(yè)的競爭能力大為提高，以高效率地在適當(dāng)時間向合適地點(diǎn)派送適量的商品。

   　　絕大部分零售企業(yè)的庫存管理，與特定零售點(diǎn)和具體商品密不可分。但是，在特定的零售點(diǎn)上，具體到某一樣商品的銷量，前后波動是很大的。除少數(shù)暢銷品和促銷品外，消費(fèi)者對大部分商品表現(xiàn)出購買行為是難以捉摸的。但如果你將一個配送中心區(qū)域內(nèi)所覆蓋的零售店作為一個整體來考慮，則商品的銷量要容易預(yù)測得多。所以，在預(yù)測銷量的時候，盡量在特定零售點(diǎn)上少費(fèi)周折，將注意力集中在配送中心或整個公司的相關(guān)銷量上，由此而來的預(yù)測要可靠得多。

   　　即使在服裝的零售方面，銷量預(yù)測工作亦是大有文章可做。一些經(jīng)營精品時裝的商家用產(chǎn)品目錄來測試市場，而另外一些時裝商家會通過咨詢一部分買者對于銷量的預(yù)測來備貨，還有的則通過向主要客戶播放季前的時裝表演，來獲取有關(guān)未來銷量的信息。

   　　當(dāng)然再完善的預(yù)測方法也有其局限，重要的是要懂得如何應(yīng)付不確定性。在高檔時裝領(lǐng)域，動銷較慢的款式必須在它們過時之前及時清倉處理，而銷路看好的款式必須及時發(fā)現(xiàn)、及時補(bǔ)訂。萬一補(bǔ)訂不再可能，有關(guān)這季什么見好的信息，對于下季推出什么樣款式也大有裨益。

   　　歸根結(jié)底一句話，能夠預(yù)測的一定要預(yù)測好，不能預(yù)測的則一定要準(zhǔn)備有效的應(yīng)對手段。 三種不同的物流戰(zhàn)略

   　　零售業(yè)的一些佼佼者們，不但在上述三個方面做得無懈可擊，它們還根據(jù)自身的市場競爭戰(zhàn)略來構(gòu)造自己的整個物流體系。我們在這里列舉了三種迥然不同的物流戰(zhàn)略，從中可以一窺成功的零售商品是如何制定其物流戰(zhàn)略的。

   　　快速反應(yīng)戰(zhàn)略 高檔時裝是此類物流戰(zhàn)略的代表。眾所周知，高檔時裝經(jīng)營的風(fēng)險巨大。欲領(lǐng)時尚風(fēng)騷的廠商要迎合消費(fèi)者的口味。它們既要用富有創(chuàng)意的設(shè)計去取悅顧客，同時也要保證新奇的設(shè)計轉(zhuǎn)化為市場上的賣點(diǎn)，因此在時裝設(shè)計、制造和營銷等各個環(huán)節(jié)都必須環(huán)環(huán)緊扣，以在這個充滿變化的行業(yè)里降低經(jīng)營風(fēng)險。

   　　有的廠商利用郵購來探知顧客喜好，在進(jìn)行試銷時考慮不同地區(qū)間顧客偏好上的差異。另外，先行上市地區(qū)的銷售情況也能提供預(yù)測數(shù)據(jù)。至此，時裝商家們還是有章可循。

   　　最能顯示物流戰(zhàn)略力量的，莫過于能將那些為市場認(rèn)同的款式在過時之前，即刻放到零售店的貨架上。要做到這一點(diǎn)，有時依賴于與供應(yīng)商長期的融洽關(guān)系，有時則會要求你買斷供貨商的部分生產(chǎn)能力。與供應(yīng)商關(guān)系融洽，成衣從設(shè)計到上市的周期就會縮短，同時也能滿足數(shù)量上的要求。為留有余地，時裝商家一般會要求供貨商事先為其預(yù)留一定的生產(chǎn)能力。但不到最后時刻，它們一般不會貿(mào)然下達(dá)最終訂單。

   　　時裝在整個物流過程中都是只爭朝夕。零售商通常只對少數(shù)熱銷斷檔的款式愿意空運(yùn)。同時為了應(yīng)付不虞之需，經(jīng)常在一個中心倉庫存貨并由此向各地空運(yùn)或用公司的貨車送貨，運(yùn)輸周期一般短于三天。

   　　達(dá)成如此的高額花費(fèi)不菲，但隨后的銷量會彌補(bǔ)所產(chǎn)生的額外費(fèi)用。整個物流戰(zhàn)略的中心，在這里便是盡量捕捉市場機(jī)會，哪怕意味著昂貴的運(yùn)輸成本，也要盡快使商品到達(dá)零售店，以使銷售和利潤最大化。

   　　物流體系在處理滯銷款式方面也大有作為。將實際銷量與預(yù)測量作一比較，很快可辨識出滯銷款式。這樣，企業(yè)馬上就能采取降價等措施，以趕在銷售季節(jié)結(jié)束前清貨。在有些情況下，還能根據(jù)市場上的銷售情況，修改面料和輔料的相關(guān)訂單。

   　　持續(xù)補(bǔ)貨戰(zhàn)略 不是所有零售商面對的市場都象時裝那樣較容易預(yù)測，故它們只需保證在貨物出現(xiàn)斷檔前及時補(bǔ)貨，便能滿足顧客的購買需求。

   　　幾個美國的連鎖集團(tuán)從事休閑服裝的銷售，其中一些商家獲利豐厚，因為在消費(fèi)者看來，它們貨架上的衣物時刻散發(fā)著一種新鮮感。其實做法也簡單，就是保證貨架上的待銷的衣物，有充足的顏色、尺碼和款式搭配。高檔時裝的顧客可能愿意等幾天，讓所需的款式從別處運(yùn)來。與此不同，休閑裝的顧客一看中意的款式?jīng)]貨，可能就立馬離去。要滿足這一部分顧客的需要，必須有一個高度專業(yè)和高效率的物流體系。

   　　大牌零售商往往一年推出幾波款式，交貨期也比較長，因為大多在海外制造以求降低成本。此外，休閑裝售價上的限制也決定了不能采用空運(yùn)方式。這樣一來，漫長的運(yùn)輸時間更延長了整個的交貨周期。在這里，物流戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)并非速度，而是穩(wěn)定持續(xù)的物流。從工廠到商店再到購買者手中周而復(fù)始，不能出現(xiàn)斷檔。

   　　休閑服在離開制造廠時，往往就能標(biāo)明最終的零售店，之所以在配送中心中轉(zhuǎn)無非求個轉(zhuǎn)載方便。每個商店根據(jù)以往出貨記錄，都定下一個相對穩(wěn)定的送貨款式組合。銷售情況被密切監(jiān)控，一旦確定滯銷品便不加猶豫打折處理。

   　　但是固定的款式組合，也不一定能與該商店整年的需求相匹配。所以，花色、尺碼和款式上的需求波動又要求零售商具備一定的靈活度。與零售店地理位置相近的區(qū)域中心倉庫，能保留足夠的緩沖庫存來應(yīng)付零售店的需求波動，同時又能保證及時經(jīng)濟(jì)的補(bǔ)貨服務(wù)，通常一周三次的補(bǔ)貨就足以滿足零售店的日常需求。

   　　低成本戰(zhàn)略 使物流成本保持低位，是象沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領(lǐng)。沃爾瑪在設(shè)置新點(diǎn)時，往往以其現(xiàn)有配送中心為出發(fā)點(diǎn)，沃爾瑪?shù)馁u場一般都設(shè)在配送中心周圍，以縮短送貨時間、降低送貨成本。除此以外，沃爾瑪?shù)攘闶蹣I(yè)巨子在物流管理方面還有一些使人耳目一新的做法。其中一個被日益廣泛采用的策略，就是由供貨商來負(fù)責(zé)相關(guān)商品的庫存和物流管理。供貨商通過零售提供的銷售信息，能十分高效地排定自己的生產(chǎn)計劃和送貨計劃。這樣，雙方都能降低庫存成本。在某些情況下，零售商索性讓生產(chǎn)商來負(fù)責(zé)相關(guān)商品的物流管理。比方說，有些小百貨商品一般在零售店和配送中心都沒有庫存，制造商要得到相關(guān)的業(yè)務(wù)，就必須在特定的托盤上按照零售商的要求，裝上特定品種和數(shù)量的貨物，在指定時間送到配送中心，使配送中心的送貨車能便捷地將他們裝運(yùn)到缺貨的零售店。這樣，就免除了拆箱再拼裝等中間步驟，能降低倉儲成本，對于一些在促銷活動前就必須就位的促銷品，包裝箱上都作了標(biāo)記并被存放在特定的區(qū)域，這就能盡量減少不必要的處理環(huán)節(jié)。在促銷開始時，這些促銷品就能整批按時送達(dá)促銷現(xiàn)場。這種做法，能使零售店的工作人員從繁重的商品分類識別活動中解脫出來，而專注于顧客服務(wù)，這類物流戰(zhàn)略，最大限度地降低了從零售反推到供應(yīng)商整個物流環(huán)節(jié)中可能發(fā)生的費(fèi)用，其目的是盡量降低商品的售價。

   　　　　　　　　各　取　所　需

   　　當(dāng)然對各路零售商家們來說，還有其它經(jīng)營戰(zhàn)略，我們在此也不可能一一詳述。不同的經(jīng)營戰(zhàn)略，必須輔之以不同的物流戰(zhàn)略。

   　　在此，一個低檔時裝零售商的物流戰(zhàn)略值得一提。這一零售商同樣通過試銷來預(yù)測銷量，同樣使用一配送中心來應(yīng)付需求方面的波動。與眾不同的地方在于，只有在它目睹什么款式在高檔時裝店里熱銷的時候，才確定最終的訂單。它在判斷時尚趨勢上并沒有過人之處，但一旦有熱門款式露頭的話，它就會迅速通過位于海外的一些廉價供貨商進(jìn)行大量制造。如此物流體系的最終結(jié)果，就是實現(xiàn)了其低價位大眾化時裝經(jīng)營戰(zhàn)略。

   　　建立一套完備的物流體系，需要在資金人力方面做大規(guī)模的投入。相關(guān)公司在管理一個復(fù)雜多變的系統(tǒng)方面，必須擁有豐富的專業(yè)知識。一個處處適用的物流體系是不存在的。你所能做到的，就是根據(jù)你的經(jīng)營戰(zhàn)略，根據(jù)你有別于競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)，來構(gòu)造你獨(dú)特的物流戰(zhàn)略。

   　　企業(yè)的物流表面上看來是貨物的流動，背后則是有關(guān)客戶需求、服務(wù)水平、庫存情況等方面信息的流動，而根本上也是企業(yè)利潤的流動。它可能是你利潤的源泉。也可能是利潤的無底黑洞。