在2010年年底，圓通帶頭掀起了快遞業(yè)的第一次漲價(jià)風(fēng)潮，韻達(dá)、申通緊隨其后， 不久之后順豐、匯通等國(guó)內(nèi)規(guī)模較大的民營(yíng)快遞公司也不同程度地上調(diào)了運(yùn)價(jià)。從事公路運(yùn)輸?shù)牡掳钗锪�、天地華宇等物流企業(yè)也提高運(yùn)價(jià)。四個(gè)月內(nèi)，民營(yíng)物流快遞公司連續(xù)漲價(jià)三次。

今年9月初，圓通又一次站在了“漲價(jià)”的風(fēng)口浪尖上，收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)在去年的基礎(chǔ)上快件每件再加收1元，物品類快件在原價(jià)基礎(chǔ)上每公斤價(jià)格也上調(diào)1元。不過(guò)，業(yè)內(nèi)總體動(dòng)向和去年有所不同，這一次圓通的響應(yīng)者并不多，除了順豐在國(guó)慶節(jié)后跟進(jìn)外，其他公司均持保留態(tài)度，言行謹(jǐn)慎。

漲價(jià)是把雙刃劍

關(guān)于此次漲價(jià)的原因，官方的說(shuō)法是各種運(yùn)營(yíng)成本激增。圓通總裁助理胡斌在公司宣布漲價(jià)之后曾對(duì)外大倒苦水，稱油價(jià)上漲、勞動(dòng)力價(jià)格上漲，加上近幾年圓通聘請(qǐng)跨國(guó)公司進(jìn)行軟件和硬件改造，累計(jì)投入了2億多元，企業(yè)想改進(jìn)基礎(chǔ)設(shè)施、改善服務(wù)，成本壓力越來(lái)越難以承受。

而另外一位圓通高層也表示，現(xiàn)在上海外來(lái)務(wù)工人員所繳納的綜合險(xiǎn)變更為普通社會(huì)保險(xiǎn)，公司要支付的每月每人的保險(xiǎn)費(fèi)從200元增加到400元。所以，圓通“不得不漲”。

不過(guò)，從選擇在中秋節(jié)前夕這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上來(lái)看，漲價(jià)也有可能是圓通在放出一種試探性的信號(hào)。近幾年來(lái)，每到返鄉(xiāng)潮和春運(yùn)高峰期， 由于電子商務(wù)促銷等原因， 各大快遞公司都會(huì)有巨大的業(yè)務(wù)量暴增的壓力，而且從中秋到“ 十•一”，甚至一直到春節(jié)，這種壓力都會(huì)只增不減。圓通選擇節(jié)前漲價(jià)，一是可以變相減輕由此可能帶來(lái)的爆倉(cāng)危險(xiǎn)；二來(lái)還能夠分流一部分如同城快遞之類的低利潤(rùn)業(yè)務(wù)到其他公司去。

在快遞業(yè)內(nèi)有種普遍的觀點(diǎn)，那就是漲價(jià)也是一柄雙刃劍，圓通敢做，其他公司卻未必敢次次跟進(jìn)。在服務(wù)嚴(yán)重同質(zhì)化的快遞行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間可打的牌并不多，“漲價(jià)”這張牌出不出都有很大的風(fēng)險(xiǎn)。不漲，日益增加的勞動(dòng)力成本和高企的油價(jià)，都像越勒越緊的絞索，讓企業(yè)氣若游絲；漲了，又可能會(huì)被同行逐漸蠶食市場(chǎng)份額，無(wú)異于慢性自殺。

加盟式快遞如何轉(zhuǎn)型

其實(shí)作為“四通一達(dá)”成員之一，并且占據(jù)當(dāng)中30%市場(chǎng)份額的快遞巨頭，圓通的日子并不好過(guò)。2000年5月才進(jìn)入快遞業(yè)的它在順豐這樣的前輩面前，既缺乏資金又沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，不能進(jìn)行直營(yíng)式的網(wǎng)點(diǎn)鋪設(shè)，不得已，只好選擇加盟式擴(kuò)張。

在成立初期，因?yàn)橐?guī)模較小、客戶對(duì)快遞時(shí)效和安全性沒(méi)有過(guò)高的要求以及競(jìng)爭(zhēng)不太激烈，圓通的發(fā)展速度非�？�。但是，當(dāng)該公司發(fā)展到一定階段的時(shí)候，諸如網(wǎng)絡(luò)配送不穩(wěn)定（航班拉貨、分揀力量不足）、管理松散、人員專業(yè)素質(zhì)教育缺乏等問(wèn)題就逐漸顯現(xiàn)出來(lái)了。這些問(wèn)題的根源，在于圓通公司總部對(duì)二、三級(jí)加盟商沒(méi)有有效的約束力，監(jiān)督和管理都很難到位，加盟商坐大之后，就慢慢形成了諸侯各自為政的局面。加上加盟式快遞競(jìng)爭(zhēng)手段單一，以低價(jià)搶市場(chǎng)，又陷入了人工成本無(wú)限壓縮，一線員工素質(zhì)參差不齊的惡性循環(huán)。所以，像其他民營(yíng)加盟快遞公司一樣，圓通也逐漸地出現(xiàn)在了有“暴力分揀”、“爆倉(cāng)撂攤”、“貨件丟失頻繁”這些關(guān)鍵詞的負(fù)面新聞中。

圓通的領(lǐng)頭人喻渭蛟不可能不知道這個(gè)問(wèn)題，所以他曾經(jīng)制定過(guò)所謂的“圓通收編三部曲”：一，能力弱者或者收編換股，或者挪位其他地區(qū)繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，總部給予加盟商一定的補(bǔ)償；二，未來(lái)2~3年內(nèi)，將在原有8大直營(yíng)管理區(qū)的基礎(chǔ)上，將長(zhǎng)沙、天津、南寧等省會(huì)城市悉數(shù)納入總公司直營(yíng)；三，未來(lái)圓通速遞作為集團(tuán)公司，所有的省會(huì)公司成為集團(tuán)分公司，占有總公司的股份。而分公司與區(qū)域的加盟商做相應(yīng)的股權(quán)置換，逐步實(shí)現(xiàn)“直營(yíng)與加盟”相結(jié)合的模式。

然而，任何一家加盟式企業(yè)要轉(zhuǎn)型，都必須經(jīng)歷極其慘烈的陣痛，喻渭蛟是否有勇氣像順豐的王衛(wèi)一樣，冒著企業(yè)倒閉，甚至是自身安全都不能保證的風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)行收回經(jīng)營(yíng)權(quán)，走上正道——直營(yíng)之路？

我們可以從幾年前昆山圓通加盟商出逃事件大概了解到這條道路有多坎坷。

在全國(guó)1800個(gè)加盟店當(dāng)中， 可以算是比較重要的一家，業(yè)務(wù)量很大。2009年的4月中旬，昆山的收件客戶突然發(fā)現(xiàn)收不到圓通快件，查件時(shí)官方的回答是“網(wǎng)絡(luò)車上發(fā)現(xiàn)非法物品，所以被警方扣留”。

不久后，有人發(fā)現(xiàn)昆山圓通加盟店出現(xiàn)了異樣：就在該公司廠地的一百米外，新的圓通廠房正在日以繼夜地裝修，4月底就可以交工，5月1號(hào)便能辦公。而加盟商謝某表示對(duì)此一無(wú)所知。因?yàn)橹x某和上海圓通的代理協(xié)議已經(jīng)到期，總部一直未與他續(xù)簽，同時(shí)前幾次上海圓通快刀斬亂麻式的解決加盟商的先例，讓他開(kāi)始覺(jué)得不安。之后，謝某下了一步險(xiǎn)棋，就是扣壓并轉(zhuǎn)移了圓通網(wǎng)絡(luò)發(fā)往昆山的兩車快件，然后本人銷聲匿跡。

事件發(fā)生之后，大量其他城市的發(fā)件人和圓通的代理商跑到昆山，希望找到他們發(fā)往昆山的快件。有的價(jià)值不菲的快件下落不明，導(dǎo)致發(fā)件人和收件人損失異常慘重，無(wú)法彌補(bǔ)。但由于警察也正在案件偵查當(dāng)中，所以只能等待。隨著時(shí)間的推延，很多快件開(kāi)始失去了它的原有的價(jià)值，甚至變成了廢件。這件事非常惡劣，不僅驚動(dòng)了江蘇郵政總局，而且讓昆山圓通“兩年內(nèi)沒(méi)有緩過(guò)氣來(lái)”。

其實(shí)，在此之前，圓通總部曾耗費(fèi)巨資收回了兩家加盟店，但收編過(guò)程也引起了相當(dāng)大的爭(zhēng)議。

發(fā)展“上游”前途未卜

直營(yíng)之路荊棘密布，圓通高層只好將視線投向了電子商務(wù)這個(gè)快遞業(yè)的“上游”。

作為快遞行業(yè)的后來(lái)者，圓通的起飛是發(fā)生在2004之后，距離圓通速遞成立已經(jīng)歷4年的時(shí)間。圓通高層對(duì)此總結(jié)到：“這一過(guò)程主要還是對(duì)企業(yè)流程做了規(guī)范，去提供一個(gè)盡可能好的快件流轉(zhuǎn)平臺(tái)�！辈贿^(guò)，在這一平臺(tái)上流轉(zhuǎn)的卻不是以商務(wù)類信函為主，“唱主角”的是小型包裹和小件物品。自三年前喻渭蛟與淘寶簽約以來(lái)，電子商務(wù)配送在圓通速遞這里開(kāi)始呈現(xiàn)爆發(fā)式業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，僅以淘寶為例，圓通為淘寶送出的快遞件數(shù)從每天的2000到28萬(wàn)，而網(wǎng)店數(shù)也從110戶發(fā)展到2400戶。

電子商務(wù)對(duì)圓通平臺(tái)的沖擊很大，電子商務(wù)市場(chǎng)的配送業(yè)務(wù)，甚至一度讓圓通無(wú)暇顧及其他的業(yè)務(wù)拓展。 雖然圓通不會(huì)放棄和淘寶的合作，但也開(kāi)始做些自己的“電子商務(wù)”。“農(nóng)村是一個(gè)非常廣闊的市場(chǎng)，”徐建國(guó)介紹說(shuō)，圓通一個(gè)叫“新農(nóng)網(wǎng)”預(yù)計(jì)不久后會(huì)正式上線，像新疆的彩棉、山東的大蒜、武漢的鴨脖子等土特產(chǎn)品將會(huì)是新農(nóng)網(wǎng)銷售的主打商品。

成立不久的上海圓通新農(nóng)郵購(gòu)有限公司今年初便開(kāi)始招引特產(chǎn)供應(yīng)商，目前已經(jīng)與潛在的600多個(gè)供應(yīng)商簽署了定點(diǎn)供應(yīng)的協(xié)議。而配送環(huán)節(jié)，圓通在全國(guó)500多個(gè)城市1300多個(gè)速遞配送的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)即是現(xiàn)成的渠道。作為快遞運(yùn)營(yíng)商，圓通有自己的優(yōu)勢(shì)，每天幾十萬(wàn)票的派送包裝上也可以做(新農(nóng)網(wǎng)的)宣傳，是非常簡(jiǎn)單的事情。自己做電子商務(wù)對(duì)于圓通而言，保證運(yùn)費(fèi)收入使得服務(wù)得以優(yōu)化的同時(shí)，“向上游”經(jīng)銷環(huán)節(jié)索要新的利潤(rùn)來(lái)源的目的昭然若揭。

業(yè)內(nèi)有人分析到，圓通利用快遞網(wǎng)路配送優(yōu)勢(shì)向產(chǎn)業(yè)鏈的上游延伸是正確的。通過(guò)整合兩者的資源強(qiáng)化快遞的競(jìng)爭(zhēng)力。但是，如果不拆分為各自獨(dú)立的子公司，即在集團(tuán)旗下形成具有獨(dú)立法人治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)，兩者都難以做大、做強(qiáng)。同時(shí)，需要對(duì)所延伸的上游業(yè)務(wù)進(jìn)行競(jìng)業(yè)評(píng)估。否則，圓通連自己立足的根本——快遞業(yè)務(wù)也會(huì)受到危害。

出路在何處？

可以說(shuō)，在目前的快遞行業(yè)，除了順豐這樣早就華麗轉(zhuǎn)身為直營(yíng)企業(yè)的先行者，其他加盟式公司都面臨著嚴(yán)重的內(nèi)憂外患。素來(lái)以敢吃螃蟹著稱于業(yè)內(nèi)的喻謂蛟又一次以漲價(jià)的方式試圖讓圓通成為業(yè)界和輿論矚目的焦點(diǎn)，但這是不是圓通乃至整個(gè)民營(yíng)加盟式企業(yè)的最終解決之道，也許只有在未來(lái)，讓該公司的財(cái)報(bào)來(lái)證明。

點(diǎn)評(píng)一：

圓通應(yīng)該學(xué)會(huì)站著掙錢

文/伍 華,中國(guó)國(guó)際物流節(jié)組委會(huì)副秘書長(zhǎng)

2011年對(duì)于民營(yíng)快遞企業(yè)來(lái)說(shuō)，是生死攸關(guān)的一年。一方面是原來(lái)的合作伙伴，電子商務(wù)企業(yè)紛紛自建物流，寧可賠本也要建立自己的隊(duì)伍。這樣原本100%交給快遞企業(yè)去做的單子，現(xiàn)在有50%到70%，流向京滬江浙等中心城市的都自己做了，留給快遞企業(yè)的份額越來(lái)越小，而且都是一些邊遠(yuǎn)地市甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)的“賠錢單子”。

另一方面郵政總局作為快遞行業(yè)的主管部門，今年以來(lái)動(dòng)作頻頻。對(duì)民營(yíng)快遞企業(yè)來(lái)說(shuō)，最要命的是普遍服務(wù)基金的征收方案。雖然國(guó)外不乏先例，但就國(guó)內(nèi)民營(yíng)快遞企業(yè)的情況和實(shí)力而言，每票征收5毛錢幾乎把企業(yè)的一點(diǎn)點(diǎn)利潤(rùn)吃光榨盡。

所以，我們今天看到圓通漲價(jià)，明天看到DHL退出中國(guó)快遞市場(chǎng)，后天又聽(tīng)說(shuō)申通進(jìn)軍電子商務(wù)，其實(shí)都是快遞企業(yè)被動(dòng)自救的不同反應(yīng)�！皾q價(jià)的先死，不漲價(jià)的等死”，圓通漲價(jià)會(huì)不會(huì)先死要由市場(chǎng)決定，但從圓通自己來(lái)說(shuō)，肯定是絕不愿坐在成本的電椅上等死。

不過(guò)，一個(gè)快遞企業(yè)的漲價(jià)會(huì)引起這么大范圍的關(guān)注，說(shuō)明快遞行業(yè)已經(jīng)和老百姓的生活息息相關(guān)，快遞價(jià)格也成了類似于CPI指數(shù)的經(jīng)濟(jì)風(fēng)向標(biāo)。

快遞企業(yè)，包括圓通，都必須清醒地意識(shí)到這種現(xiàn)象背后的本質(zhì)意義，并且，開(kāi)始學(xué)會(huì)在每做出一項(xiàng)重大的企業(yè)決策之前，不僅要考慮成本利潤(rùn)這樣的市場(chǎng)因素，更要思考責(zé)任影響之類的社會(huì)問(wèn)題。即便是漲價(jià)這樣的純市場(chǎng)決策，如果能夠不單純地拿成本說(shuō)事，而是換一個(gè)角度，換一種做法，也許效果會(huì)大不相同。

大家都知道，臨近年底，快遞行業(yè)的高峰就要到了，圓通此時(shí)漲價(jià)很大一部分原因就是為了應(yīng)對(duì)這個(gè)高峰的到來(lái)，避免發(fā)生去年那樣的爆倉(cāng)情況。那么，為什么不推出一款“節(jié)日限時(shí)達(dá)”的新產(chǎn)品，價(jià)格比其他產(chǎn)品高一塊錢，讓用戶自己去選擇呢？或者，把自己這一年來(lái)在服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和信息技術(shù)上所做的投入和工作做一個(gè)總結(jié)，做一些推廣，以新品牌新服務(wù)為由推出全新的市場(chǎng)計(jì)劃，不僅把價(jià)格調(diào)整上來(lái)了，也把長(zhǎng)期以來(lái)“申通圓通拼價(jià)格”的市場(chǎng)印象給徹底扳過(guò)來(lái)。

學(xué)會(huì)站著掙錢，這是筆者一直想和民營(yíng)快遞企業(yè)交流的一個(gè)話題。什么叫站著掙錢？一是要站著，站著才能看得更遠(yuǎn)，除了眼前那一小塊市場(chǎng)還能看到更大的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，看到市場(chǎng)以外的社會(huì)影響；二是也掙錢，但掙的不僅僅是辛苦錢，跑腿錢，而是用戶體驗(yàn)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)提升后帶來(lái)的品牌價(jià)值。事實(shí)上，順豐在這方面就做得很聰明。順豐的價(jià)格和其他快遞相比更高，但是因?yàn)樗�一直�?qiáng)調(diào)的是“服務(wù)+速度”，反而把定價(jià)權(quán)掌握在自己的手里。

9月15日，順豐、申通、韻達(dá)、宅急送、星辰急便、大新華還有UPS、聯(lián)邦快遞等企業(yè)共同參加了一個(gè)全國(guó)性的快運(yùn)物流發(fā)展大會(huì)，各家圍繞電子商務(wù)與物流的聯(lián)動(dòng)發(fā)展、專業(yè)分工等問(wèn)題進(jìn)行了交流和探討，一致贊同要加快起草制定統(tǒng)一的行業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，和電商一起合作建立一個(gè)專業(yè)高效的公共物流平臺(tái)。該分工的分工，該個(gè)性化的個(gè)性化，一切以用戶為中心，利用信息技術(shù)整合大家的網(wǎng)絡(luò)資源，通過(guò)專業(yè)和區(qū)域分工實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)和物流行業(yè)的合作共贏。

用陳平的話說(shuō)，如果電子商務(wù)企業(yè)花30元錢親自送一單貨和花10塊錢請(qǐng)快遞企業(yè)送一單貨所適用的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是一樣的，用戶體驗(yàn)是一樣的，那么，流出去的那50%的份額還會(huì)流回來(lái)。同時(shí)回來(lái)的應(yīng)該還有定價(jià)權(quán)，還有影響力。

不過(guò)，在我的印象中，這次大會(huì)，好像圓通也沒(méi)有參加。

點(diǎn)評(píng)二：

賣方市場(chǎng)，漲價(jià)有理

文/羅輝林，物流智聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)立人

既然我們自己都認(rèn)可我們是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，作為民營(yíng)企業(yè)，不承擔(dān)任何重大民生問(wèn)題的快遞物流企業(yè)為什么不可以自主漲價(jià)？

首先，當(dāng)前物流快遞市場(chǎng)已經(jīng)基本上成為一個(gè)賣方市場(chǎng)�；�于信息技術(shù)的電子商務(wù)的發(fā)展速度，已經(jīng)遠(yuǎn)快于基于傳統(tǒng)物流技術(shù)的發(fā)展速度。根據(jù)2010年年底物流業(yè)爆倉(cāng)頻發(fā)，基本上可以假設(shè)2010年快遞的服務(wù)能力與電商的需求相當(dāng)，而2010年電商平均每天產(chǎn)生的包裹量為600萬(wàn)票左右。而我們知道電商的發(fā)展速度為50%～70%，物流服務(wù)能力的擴(kuò)張為30%左右。根據(jù)此數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)算，在2015年，將會(huì)有1000萬(wàn)到2000萬(wàn)個(gè)包裹無(wú)法得到物流投遞。這表明：無(wú)論是在當(dāng)前，還是在未來(lái)，快遞包裹的量已經(jīng)嚴(yán)重超出快遞市場(chǎng)的消化能力。這使得快遞物流企業(yè)完全處于賣方市場(chǎng)的“有利”位置。既然已經(jīng)賣方市場(chǎng)，肉當(dāng)然是要揀肥的吃。通過(guò)提價(jià)，挑選適合自己的客戶是任何企業(yè)在市場(chǎng)參與中最簡(jiǎn)單的、最直接的經(jīng)濟(jì)行為。任何民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行如此的選擇都是無(wú)可厚非的。

其次，快遞漲價(jià)有利于快遞業(yè)本身的發(fā)展。我們仔細(xì)分析一下快遞物流的基本運(yùn)營(yíng)成本結(jié)構(gòu)：運(yùn)輸成本=燃油成本+高速過(guò)路費(fèi)+各種罰款+車輛運(yùn)營(yíng)成本+其它；倉(cāng)庫(kù)成本=土地價(jià)格 +其它；另外還有其它的稅費(fèi)、管理費(fèi)等。而據(jù)物流快遞從業(yè)企業(yè)的計(jì)算，這些占據(jù)了企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本50%以上，可怕的是這些運(yùn)營(yíng)成本還在不斷地攀升。而與此同時(shí)，快遞物流是一個(gè)勞動(dòng)密集型行業(yè)，而當(dāng)前人工成本正在不斷地飆升。當(dāng)前，由于快遞業(yè)務(wù)量的猛增，快遞企業(yè)的招人遞增速率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)企業(yè)的最佳成長(zhǎng)速率。人員的猛增，導(dǎo)致企業(yè)邊際效益在不斷地下降。這將阻礙企業(yè)的成長(zhǎng)，也將降低快遞企業(yè)的服務(wù)能力增長(zhǎng)，從而也嚴(yán)重地限制住電商的發(fā)展。漲價(jià)雖然無(wú)法提升企業(yè)的管理能力，但是可以改善企業(yè)的投資，使得快遞企業(yè)有更多的資源去提高和改善自身經(jīng)營(yíng)能力。

再次，快遞市場(chǎng)的漲價(jià)也有利于淘汰電商的良莠不齊。電子商務(wù)雖然是未來(lái)社會(huì)商業(yè)模式的發(fā)展方向，但是在當(dāng)前由于太過(guò)于火熱，已經(jīng)形成一種無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)于社會(huì)本身其實(shí)也浪費(fèi)了不少資源�？爝f市場(chǎng)的漲價(jià)，對(duì)于那些經(jīng)營(yíng)實(shí)力比較差的企業(yè)是一種限制。因?yàn)槲锪鳜F(xiàn)在是電商發(fā)展最主要的瓶頸。這種限制，將使得電商行業(yè)本身趨向于良性發(fā)展，運(yùn)營(yíng)好、有實(shí)力的電商企業(yè)將會(huì)脫穎而出。

當(dāng)然，快遞企業(yè)的漲價(jià)也引來(lái)了很多擔(dān)憂的聲音。有些行業(yè)同仁認(rèn)為，單一企業(yè)的漲價(jià)可能會(huì)引起企業(yè)的市場(chǎng)份額縮水或者客戶流失，這將有損于企業(yè)本身的發(fā)展。而筆者倒認(rèn)為，這些都是企業(yè)決策者所決策思考的內(nèi)容，甚至應(yīng)該是其承擔(dān)的后果責(zé)任。而實(shí)際上根據(jù)前面的分析，當(dāng)前是賣方市場(chǎng)，也許短期降低市場(chǎng)份額，但是長(zhǎng)期而言，將有利于企業(yè)本身的發(fā)展。因?yàn)樵诶麧?rùn)的保障下，服務(wù)能力和服務(wù)質(zhì)量將在有良好的管理基礎(chǔ)上得到提升。另一方面，電商的朋友也在擔(dān)心，一個(gè)企業(yè)快遞服務(wù)價(jià)格的上漲會(huì)不會(huì)引起市場(chǎng)“漲聲”一片，以至于抬高市場(chǎng)的物流價(jià)格。這也太夸張了一個(gè)企業(yè)的影響力了吧？如果市場(chǎng)是一個(gè)買方市場(chǎng)時(shí)，單一企業(yè)漲價(jià)都是找死。如果是一個(gè)賣方市場(chǎng)，A企業(yè)不漲，自然有B企業(yè)要漲的。行業(yè)的漲價(jià)不應(yīng)該歸咎某一個(gè)企業(yè)，這是整個(gè)市場(chǎng)的理性選擇。

雖然，我們都內(nèi)心期待物流行業(yè)應(yīng)該進(jìn)行大規(guī)模整合，通過(guò)整合，提高運(yùn)營(yíng)效率，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，從而使得物流快遞價(jià)格不是上漲而是下降。但是，當(dāng)前快遞行業(yè)如果不能找到可行的解決方案，這些期望和愿景都只能是空中樓閣。因?yàn)榭爝f物流按照當(dāng)前的運(yùn)作模式，要想提高其物流服務(wù)能力，必須是基于人力資源的擴(kuò)張，其效率只能越來(lái)越低！而在未來(lái)，人力成本將會(huì)越來(lái)越貴。所以，未來(lái)的快遞物流必須基于技術(shù)本身的整合和擴(kuò)張，只有對(duì)技術(shù)的投入，其邊際效應(yīng)才會(huì)不是降低，而是不斷的增加。這樣物流成本才能實(shí)現(xiàn)不斷的下降，而不是上升。