眾所周知,任何一個(gè)到達(dá)消費(fèi)者手中的工業(yè)產(chǎn)品都是經(jīng)由某一個(gè)制造商生產(chǎn)出來(lái),然后經(jīng)由不同的渠道,比如經(jīng)銷商轉(zhuǎn)零售商,或是由大型零售商直接出售,也許是通過(guò)電子商務(wù)銷售給消費(fèi)者的。而產(chǎn)品生產(chǎn)所需的原材料又是由上游的原材料供應(yīng)商供應(yīng)給該產(chǎn)品的制造商,也許原材料之前還有原材料……。從原材料到產(chǎn)品,再?gòu)漠a(chǎn)品到渠道,從渠道到消費(fèi)者,這就在產(chǎn)品的傳遞交付基礎(chǔ)上,由各個(gè)環(huán)節(jié)的串聯(lián)就形成了供應(yīng)鏈。然而,其實(shí)同一類型產(chǎn)品的原材料供應(yīng)商可以對(duì)不同的制造商進(jìn)行原材料供應(yīng),而同一個(gè)制造商對(duì)同一種原材料的采購(gòu)也會(huì)來(lái)自于不同的供應(yīng)商。產(chǎn)品也是如此,同一個(gè)制造商的產(chǎn)品可以在不同的渠道進(jìn)行銷售,同一個(gè)渠道可以銷售不同制造商制造的同類型產(chǎn)品。這樣原材料供應(yīng)環(huán)節(jié)的相互交叉,以及產(chǎn)品在不同渠道的相互交叉就將供應(yīng)鏈演化成了供應(yīng)網(wǎng)。本來(lái)是一條線狀鏈?zhǔn)降墓⿷?yīng)體系結(jié)構(gòu),在此就被網(wǎng)狀化了,所以供應(yīng)鏈其實(shí)應(yīng)該是一張供應(yīng)網(wǎng)。牛鞭效應(yīng)不僅僅是在一條鏈上傳播,而是在一張網(wǎng)上彼此影響著。這無(wú)疑要求企業(yè)供應(yīng)鏈管理者們有更開(kāi)闊的視野。
而當(dāng)今社會(huì)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)更加激烈和復(fù)雜的環(huán)境中。宏觀經(jīng)濟(jì)上,全球經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩不安,原油、大宗商品和一些工業(yè)原材料價(jià)格波動(dòng)巨大,信息技術(shù)正在以全所未有的速度在深入推進(jìn)全球一體化;微觀層面,消費(fèi)者越來(lái)越挑剔、產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短、產(chǎn)業(yè)細(xì)分越來(lái)越細(xì)致、而企業(yè)之間的關(guān)系也是變得越來(lái)越錯(cuò)綜復(fù)雜。這一切都使得企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)力越來(lái)越倚重于供應(yīng)鏈上的競(jìng)爭(zhēng)。因此如何改善企業(yè)庫(kù)存、提升客戶服務(wù)、加快響應(yīng)時(shí)間、降低運(yùn)營(yíng)成本就成了企業(yè)管理者們面臨的迫切課題。如何改善這些指標(biāo)?唯一深刻的認(rèn)識(shí)了供應(yīng)鏈的本質(zhì)才能從容進(jìn)行。
對(duì)于供應(yīng)鏈,大部分人耳熟能詳?shù)氖恰芭１扌?yīng)”。在供應(yīng)鏈上需求會(huì)有變異放大現(xiàn)象,當(dāng)需求的信息流從終端客戶向上游供應(yīng)商進(jìn)行傳遞時(shí),由于各種原因使得需求信息會(huì)扭曲而逐級(jí)放大,導(dǎo)致需求出現(xiàn)越來(lái)越大的波動(dòng)。此信息的扭曲放大作用在圖形顯示上很像一根甩起的牛鞭,這就被形象地稱之為牛鞭效應(yīng)。我們也都認(rèn)為牛鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈效率低下、庫(kù)存高企、運(yùn)營(yíng)成本偏高、對(duì)客戶響應(yīng)緩慢的重要原因。而學(xué)術(shù)界對(duì)牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因也有很多具體的分析,有分析認(rèn)為經(jīng)常更新需求預(yù)測(cè)導(dǎo)致的牛鞭效應(yīng);也有分析認(rèn)為是產(chǎn)品的批量訂購(gòu),以及促銷和價(jià)格波動(dòng)等;而限量供應(yīng)與短期購(gòu)買博弈也是其中的重要原因之一。筆者認(rèn)為這些所分析的原因都是對(duì)的,各自都自己理論根據(jù)和實(shí)際案例來(lái)闡述和論證,但是這些不是牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的根本原因。筆者認(rèn)為牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生根本原因是時(shí)滯效應(yīng)和二律背反效應(yīng)。
也許是因?yàn)闀r(shí)滯效應(yīng)太過(guò)于稀松平常,就如同空氣環(huán)繞在我們身邊,并不被我們重視和察覺(jué)。對(duì)于時(shí)滯效應(yīng),任何人只需要定眼一看就能明白時(shí)滯效應(yīng)形成的原因。因?yàn)槲覀兌贾喇a(chǎn)品的生產(chǎn)需要時(shí)間,產(chǎn)品的原材料準(zhǔn)備需要時(shí)間,產(chǎn)品生產(chǎn)完成后從工廠到銷售終端物流過(guò)程也需要時(shí)間。這一切的物理形態(tài)與空間位置的轉(zhuǎn)換都是需要時(shí)間來(lái)完成的。然而,在現(xiàn)實(shí)的交易中每個(gè)消費(fèi)者都希望自己的需求能在付款的那一刻就能得到及時(shí)的滿足。也就是俗話所說(shuō)的:一手交錢,一手交貨。然后時(shí)滯效應(yīng)是天然的、無(wú)可避免的,除非有孫悟空的九九八十一變。否則,為了能及時(shí)滿足消費(fèi)者需求,零售商必須提前對(duì)市場(chǎng)準(zhǔn)備好產(chǎn)品;銷售商為了彌補(bǔ)生產(chǎn)到產(chǎn)品交付的時(shí)滯,必須提前向生產(chǎn)商下產(chǎn)品訂單;生產(chǎn)商為了滿足市場(chǎng)需要必須提前進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn);原材供應(yīng)商為了滿足生產(chǎn)商的生產(chǎn)必須提前進(jìn)行原材料準(zhǔn)備。而所有的提前運(yùn)作都是基于對(duì)下游的需求預(yù)測(cè)做出的反應(yīng),可是,預(yù)測(cè)永遠(yuǎn)都是預(yù)測(cè),不可能百分之百的命中未來(lái)的真實(shí)需求。因此每個(gè)環(huán)節(jié)就必須在供應(yīng)鏈上設(shè)置一定的余量庫(kù)存來(lái)彌補(bǔ)預(yù)測(cè)與真實(shí)需求之間的差異。而這種差異的累積,最終就為牛鞭效應(yīng)的爆發(fā)而埋下種子。因此,我們可以認(rèn)為時(shí)滯效應(yīng)是牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的基礎(chǔ)。
然而即使有時(shí)滯效應(yīng),如果我們所有因?yàn)闀r(shí)滯而必須基于時(shí)序運(yùn)作的決策都可以按照單一線性來(lái)考慮,比如海量原材料供應(yīng),堆貨無(wú)限量銷售,我們也不會(huì)困惑于牛鞭效應(yīng)。但是,實(shí)際上企業(yè)在做任何決策的時(shí)候,都有若干不同的因素在相互制約和約束著,決策者們必須根據(jù)預(yù)定的條件和要素,以及所要達(dá)到的目的做出自認(rèn)為是最優(yōu)的決策判斷,這就是二律背反效應(yīng)。從學(xué)術(shù)上講,二律背反是指同一系統(tǒng)中若干功能要素之間存在著損益矛盾,即某一個(gè)功能要素的優(yōu)化和利益發(fā)生的同時(shí),往往會(huì)導(dǎo)致另一個(gè)或另幾個(gè)功能要素的利益損失,反之也會(huì)如此。二律背反經(jīng)常會(huì)在很多物流書籍中用作基本的物流原理來(lái)使用。如,包裝問(wèn)題,在產(chǎn)品銷售市場(chǎng)和銷售價(jià)格皆不變的前提下,假定其他成本因素也不變,包裝方面每少花一分錢,這一分錢就必然轉(zhuǎn)到收益上來(lái),包裝越省,利潤(rùn)則越高。但是,一旦商品進(jìn)入流通之后,簡(jiǎn)省的包裝降低了產(chǎn)品的防護(hù)效果,造成了大量損失,就會(huì)造成儲(chǔ)存、裝卸、運(yùn)輸功能要素的工作劣化和效益大減,顯然,包裝活動(dòng)的效益是以其他的損失為代價(jià)。所以當(dāng)兩個(gè)功能要素發(fā)生相互沖突時(shí),作為決策者必須找出其最優(yōu)的結(jié)合點(diǎn)。而物流才僅僅是供應(yīng)鏈上的一個(gè)基本環(huán)節(jié),在供應(yīng)鏈上有如物流的環(huán)節(jié)還有采購(gòu)、銷售和生產(chǎn),而這些環(huán)節(jié)還僅僅是一家公司所具備的。公司與公司的相連,環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)的相扣才形成的供應(yīng)鏈。所以在供應(yīng)鏈上存在著大量的相互沖突的功能要素在不斷的折磨供應(yīng)鏈上的管理決策者們:補(bǔ)貨量與庫(kù)存控制以及需求滿足、原材料采購(gòu)量與生產(chǎn)計(jì)劃安排、市場(chǎng)上同產(chǎn)品之間不同規(guī)格存放策略等。這些都是供應(yīng)鏈上不同環(huán)節(jié)、跨部門、跨企業(yè)之間需要進(jìn)行協(xié)調(diào)和溝通的二律背反點(diǎn),每一個(gè)二律背反點(diǎn)也就是一個(gè)沖突點(diǎn)、一個(gè)問(wèn)題點(diǎn),對(duì)于企業(yè)的管理者們就是一個(gè)決策點(diǎn)。這些功能要素各自有各自的目的和意義,它們之間有些是相關(guān)的,有些是不相關(guān)的。相關(guān)的有的是正相關(guān),有的是負(fù)相關(guān)。而且有些還是跨部門、跨職能、甚至是跨企業(yè)。功能要素的相互交叉就行成了多達(dá)幾千億個(gè)背反決策點(diǎn)。所以在供應(yīng)鏈上總會(huì)有一群人在進(jìn)行激烈的爭(zhēng)論,而且是難以說(shuō)服對(duì)方的爭(zhēng)論,最后只能形成各方都不滿意的妥協(xié),從而得出次優(yōu)解。每次次優(yōu)解的累積,這就有為牛鞭效應(yīng)埋下爆發(fā)的地雷。所以二律背反是牛鞭效應(yīng)發(fā)生的另外一個(gè)重要的原因。
現(xiàn)在我們清楚和明白了供應(yīng)鏈上的“三大效應(yīng)”,那么作為企業(yè)的管理者應(yīng)該采取哪些方法和措施來(lái)優(yōu)化其供應(yīng)鏈,以提高其供應(yīng)鏈的運(yùn)作管理效率呢?
1.最根本最有效的方法就是盡可能的縮短供應(yīng)鏈。因?yàn)楣⿷?yīng)鏈條越長(zhǎng),時(shí)間周期耗時(shí)就會(huì)越長(zhǎng);鏈上的決策點(diǎn)、決策要素就會(huì)越多。這就使得后端感受到的牛鞭效應(yīng)越明顯,庫(kù)存波動(dòng)就越大。這也是為什么電子商務(wù)在當(dāng)前如此紅火的根本原因,因?yàn)殡娮由虅?wù)將會(huì)徹底將原來(lái)的代理到經(jīng)銷、經(jīng)銷到零售的渠道進(jìn)行壓縮和扁平化。直接是消費(fèi)者到電商,電商到產(chǎn)品制造商;而如果產(chǎn)品制造商直接進(jìn)行F2C銷售,那么產(chǎn)品將是直接從制造商到消費(fèi)者。渠道的流通耗時(shí)就直接壓縮為物流運(yùn)輸耗時(shí),這會(huì)將大大縮短產(chǎn)品從生產(chǎn)到交付使用的時(shí)間周期。而供應(yīng)鏈上以前由于經(jīng)銷、分銷體系所帶來(lái)的決策誤差,則會(huì)完全的消亡。因此渠道變短將會(huì)從根本上優(yōu)化企業(yè)的供應(yīng)鏈體系。
2.協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨——CPFR(CollaborativePlanningForecastingandReplenishment)為所有的企業(yè)在供應(yīng)鏈管理上提供了一個(gè)很好的管理理念和參照模式。CPFR的目的是讓供應(yīng)鏈上的上下游企業(yè),包括制造商、分銷商與零售商以及原材料供應(yīng)商都能夠更加緊密的協(xié)同合作,形成整體去市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng),以期能在快速多變的市場(chǎng)更能滿足消費(fèi)者需求,并且不斷的縮短產(chǎn)品交貨周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品價(jià)格、改進(jìn)服務(wù)水平。CPFR強(qiáng)調(diào)在企業(yè)雙方互信和承諾的基礎(chǔ)上訂立共同的目標(biāo),雙方承諾公開(kāi)溝通、信息共享、利益共享從而共同推動(dòng)整體供應(yīng)鏈的優(yōu)化和效率提升。具體的執(zhí)行步驟是先協(xié)同計(jì)劃,雙方首先確立合作計(jì)劃以及財(cái)務(wù)管理機(jī)制;同時(shí),雙方協(xié)同制定促銷計(jì)劃、庫(kù)存政策變化計(jì)劃、產(chǎn)品導(dǎo)入和中止計(jì)劃以及倉(cāng)儲(chǔ)分類計(jì)劃等。在共同計(jì)劃基礎(chǔ)之上,雙方對(duì)市場(chǎng)做共同的協(xié)同預(yù)測(cè),預(yù)測(cè)除了考慮季節(jié)因素和趨勢(shì)等基本信息之外,重要是考慮雙方的促銷計(jì)劃。CPFR不僅關(guān)注供應(yīng)鏈雙方共同做出的最終預(yù)測(cè),同時(shí)也強(qiáng)調(diào)雙方都應(yīng)參與預(yù)測(cè)反饋信息的處理和預(yù)測(cè)模型的制定和修正。銷售預(yù)測(cè)最終要轉(zhuǎn)化為訂單預(yù)測(cè),CPFR要求在對(duì)訂單履行的時(shí)候,要考慮供應(yīng)方的約束條件,如訂單處理周期、前置時(shí)間、訂單最小量、商品單元,同時(shí)也要考慮零售方長(zhǎng)期形成的購(gòu)買習(xí)慣,這些因數(shù)都需要供應(yīng)鏈雙方加以協(xié)商解決,最終才形成最后的實(shí)際補(bǔ)貨訂單。CPFR通過(guò)協(xié)同的理念,在供應(yīng)鏈的運(yùn)作中避免了企業(yè)各方僅是從自身環(huán)境出發(fā),而不考慮其上下游企業(yè)的約束而做出不利于整體最優(yōu)的決策判斷,導(dǎo)致供應(yīng)鏈效率低下。CPFR為供應(yīng)鏈上的二律背反效應(yīng)提供了良好的解決參考方案。
3.企業(yè)內(nèi)部協(xié)同控制。CPFR為企業(yè)之間定義了完整的解決方案,其協(xié)同管理的理念同樣也可以運(yùn)用于企業(yè)內(nèi)部。但是CPFR并沒(méi)有為企業(yè)內(nèi)部如何運(yùn)作定義出可供參考和執(zhí)行的方法。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈協(xié)同管控有另外的一套強(qiáng)有力的方法和工具——APS。APS有些人稱之為高級(jí)計(jì)劃系統(tǒng)(AdvancedPlanningSystem),而也人稱之為高級(jí)計(jì)劃與排程(AdvancedPlanningandScheduling)。到底是什么名稱不重要,重要的是APS在企業(yè)供應(yīng)鏈中所承擔(dān)的角色和職責(zé)。APS是一個(gè)強(qiáng)大的多方協(xié)調(diào)和優(yōu)化的工具,能對(duì)企業(yè)內(nèi)供應(yīng)鏈中幾乎所有資源具有同步、實(shí)時(shí)的模擬和約束能力。APS在得到了需求預(yù)測(cè)以及相關(guān)約束條件,如:原材料供應(yīng)情況、生產(chǎn)能力、運(yùn)輸條件以及資金與人力等,就可以在滿足這些約束條件下,模擬和優(yōu)化出最大限度的滿足市場(chǎng)需求,或是獲得最佳利潤(rùn)的主計(jì)劃方案,根據(jù)主計(jì)劃就可以派生出約束企業(yè)原材料采購(gòu)、產(chǎn)品生產(chǎn)和物流運(yùn)作的三個(gè)關(guān)鍵管理計(jì)劃。企業(yè)的決策層就可以根據(jù)這些計(jì)劃去要求企業(yè)內(nèi)部各個(gè)相關(guān)業(yè)務(wù)的部門進(jìn)行執(zhí)行和完成。這樣企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門以及外部約束就可以在APS下將各種沖突的要素進(jìn)行了彌合和優(yōu)化。APS可以降低企業(yè)在供應(yīng)鏈上的決策難度,提高企業(yè)的決策精度,從而提升企業(yè)的運(yùn)作效率和相關(guān)供應(yīng)鏈指標(biāo)。
4.信息化供應(yīng)鏈。信息技術(shù)對(duì)于供應(yīng)鏈運(yùn)作的作用是毋庸置疑的,可以說(shuō),如果沒(méi)有信息技術(shù),供應(yīng)鏈并不會(huì)被如此明確的提出,正是因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)才使得供應(yīng)鏈可以被抽象和總結(jié)出來(lái)形成在邏輯上環(huán)環(huán)相扣的鏈條。也正是由于信息技術(shù)才使得供應(yīng)鏈的透明化、協(xié)同運(yùn)作成為可能�！靶畔⒋鎺�(kù)存”不僅僅只是一種口號(hào),而是真正的將信息通過(guò)系統(tǒng)進(jìn)行快速的傳遞和相關(guān)環(huán)節(jié)進(jìn)行提前的預(yù)知,從而及早采取正確的應(yīng)對(duì)策略,這樣才能真正的降低庫(kù)存。而信息化同時(shí)也是固定供應(yīng)鏈中各種事務(wù)性流程處理的基本工具。企業(yè)與企業(yè)之間,企業(yè)內(nèi)部之間各環(huán)節(jié)已經(jīng)定義成文的協(xié)同流程和方法必須通過(guò)信息技術(shù)手段將事務(wù)性的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行固化和日�；�,這樣才能使得環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)、企業(yè)與企業(yè)之間的業(yè)務(wù)按照約定的程序順暢的進(jìn)行。而同時(shí)信息化還可以參與企業(yè)的輔助決策,將部分固定的決策過(guò)程進(jìn)行模型化和程序化,這樣可以降低企業(yè)管理者的決策難度,同時(shí)也提高決策的精度和優(yōu)化的效果,所以信息技術(shù)的應(yīng)用將會(huì)直接優(yōu)化企業(yè)需求預(yù)測(cè)和生產(chǎn)以及原材料采購(gòu)等業(yè)務(wù)。
總之,在當(dāng)前激烈商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下,企業(yè)要想進(jìn)行快速的訂單響應(yīng)以提高客戶滿意度,又要控制好庫(kù)存。雖然精準(zhǔn)的預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨是企業(yè)管理者解決這些命題的關(guān)鍵點(diǎn),但是這些關(guān)鍵點(diǎn)的背后卻是供應(yīng)鏈整體優(yōu)化和管理的問(wèn)題。我們可以從最根本的問(wèn)題入手,通過(guò)縮短供應(yīng)流程,降低時(shí)滯效應(yīng),成規(guī)模的減少供應(yīng)鏈上的決策點(diǎn)以降低決策難度來(lái)減輕牛鞭效應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈的影響。也可以采用供應(yīng)鏈上的一些最佳實(shí)踐和先進(jìn)的管理理念和工具,從技術(shù)和技巧上提高預(yù)測(cè)以及補(bǔ)貨控制的精度,不斷的優(yōu)化我們對(duì)供應(yīng)鏈控制的運(yùn)作和管控。