走進(jìn)美國(guó)戴爾電腦公司的裝配工廠，就可以看到樓梯旁掛著的一排排專利證書(shū)。它們似乎在告訴每一位參觀者：以直銷起家的戴爾并不僅僅只是一個(gè)把別人生產(chǎn)的零部件拼裝在一起的裝配商。仔細(xì)看看那些證書(shū)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些發(fā)明創(chuàng)造的重點(diǎn)不在于新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，而是加工裝配技術(shù)的革新，比如流水線的提速、包裝機(jī)的自動(dòng)控制等。它們體現(xiàn)的是“戴爾模式”的精髓：效率第一。 　　

談起“戴爾模式”，人們立刻就會(huì)想到直銷。其實(shí)直銷只是以效率第一為目標(biāo)的“戴爾模式”的一個(gè)組成部分。“戴爾模式”改變的不僅僅是商業(yè)供應(yīng)鏈，也有制造業(yè)的運(yùn)營(yíng)。 　　

兩年前，戴爾公司在得克薩斯州奧斯汀的總部附近新建了一個(gè)工廠。占地面積比原來(lái)小了一半，產(chǎn)量卻幾乎增加了三倍多。過(guò)去，裝配好的電腦要先運(yùn)到一個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)中心去分發(fā)，就像郵遞員把信件先送到分揀中心一樣，可現(xiàn)在電腦可以直接從工廠運(yùn)走。工廠每?jī)蓚�(gè)小時(shí)接到一批零部件，每四個(gè)小時(shí)發(fā)出一批裝好的電腦。既沒(méi)有零部件的庫(kù)存，也沒(méi)有成品的庫(kù)存。 　　

從戴爾訂貨，客戶無(wú)論是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)還是電話發(fā)出指令，不到一分鐘，信息就會(huì)出現(xiàn)在控制中心的電腦里�？刂浦行脑偻ㄟ^(guò)網(wǎng)絡(luò)迅速通知供應(yīng)商供貨，同時(shí)也把用戶要求的配置信息輸入裝配程序。配件的運(yùn)輸、需求的數(shù)量、規(guī)格、型號(hào)和裝配全都按照控制系統(tǒng)的安排精確運(yùn)行，前一道工序與后一道工序嚴(yán)絲合縫。由于有了那些發(fā)明創(chuàng)造，裝配廠里的三條裝配線每條每小時(shí)可以生產(chǎn)700臺(tái)根據(jù)用戶要求而配置不同的電腦，每臺(tái)電腦從零部件進(jìn)廠到最后裝配檢驗(yàn)完畢后裝車出廠，只需要5個(gè)小時(shí)。有人把戴爾公司比作是一個(gè)像沃瑪特那樣的電腦“超級(jí)市場(chǎng)”。用戴爾本人的話來(lái)說(shuō)，戴爾公司與沃瑪特最大的相同之處就是都把效率作為首要追求目標(biāo)。而最大的不同則是，沃瑪特有倉(cāng)庫(kù)，戴爾沒(méi)有。 　　

相對(duì)于惠普等公司來(lái)說(shuō)，戴爾在科研與發(fā)展方面的投入不算多，每年大約只有4.4億美元，而惠普是40億美元。但重要的區(qū)別在于，戴爾公司的重點(diǎn)是如何降低運(yùn)營(yíng)開(kāi)支，而不是如何推出新配置或研制新電腦。經(jīng)過(guò)多年的努力，戴爾企業(yè)運(yùn)營(yíng)的開(kāi)支不斷下降，現(xiàn)在僅占總收入的10%，而惠普是21%，蓋特威(Gateway)是25%，思科則高達(dá)46%。就是靠著這樣的追求，10年來(lái)，戴爾的工人創(chuàng)造的價(jià)值翻了一番。1993年，每個(gè)工人年均創(chuàng)造價(jià)值為42萬(wàn)美元，而現(xiàn)在是92.7萬(wàn)美元。 　　

這兩年，全球電腦市場(chǎng)不景氣，可戴爾卻仍然保持著較高的收益，并且不斷增加在全球市場(chǎng)的份額。其奧秘就在于，它能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以更短的時(shí)間、更少的開(kāi)支制造出更適合用戶需要的產(chǎn)品。 　　

經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，戴爾已經(jīng)形成了一整套完整的以效率為目標(biāo)的管理模式。筆者給邁克爾.戴爾提過(guò)這樣一個(gè)問(wèn)題：別的企業(yè)能不能“復(fù)制”戴爾的模式?他的回答是：各國(guó)有各國(guó)不同的情況，各個(gè)企業(yè)也有各個(gè)企業(yè)不同的情況。幾年前有的美國(guó)公司想學(xué)戴爾，但最終還是沒(méi)有學(xué)成。也許，要想像戴爾那樣，把那么多要素糅合在一起，并不是每家企業(yè)都能做到的事情。重要的是，如何讓追求效率真正融入企業(yè)的“血液”，如何找到最適合自己的發(fā)展模式，而不是一味地去模仿、“復(fù)制”。