供應鏈的混亂是在所難免的，不要寄希望于混亂的消失，而要在企業(yè)之內(nèi)建立一種容忍混亂并靈活應對的文化，最大限度地發(fā)揮人的因素。今天的供應鏈管理者一定在心底暗自期望回到亨利·福特的時代。

　　20世紀初，福特汽車公司建立了一條盡可能垂直整合的汽車生產(chǎn)流水線。當時，福特所處的內(nèi)外商業(yè)環(huán)境遠不像今天這般復雜，所以，從鋼材輸入到卡車輸出，整個流程的每個細節(jié)都盡在福特的掌控之中，福特一點都不用擔心會出現(xiàn)供應鏈的混亂。

　　這種福特式的單純a而精準的供應鏈管理已經(jīng)成為商業(yè)史上的早期記憶。商業(yè)環(huán)境已經(jīng)是今非昔比。在經(jīng)濟全球化的今天，無論是海外供應商的低成本，還是外包制造商的專長，都成為企業(yè)在激烈的競爭中渴望擁有的利器。然而，這一切的代價就是，混亂和不確定性日益成為供應鏈的常態(tài)。

供應鏈惡夢

　　混亂和不確定性給企業(yè)的供應鏈管理帶來了極大的風險，企業(yè)時常會因此而遭遇供應鏈中斷的夢魘。一旦供應鏈發(fā)生中斷，企業(yè)的經(jīng)營便會蒙受巨大損失。Gartner公司的研究顯示，每5家企業(yè)中就有一家會由于各種形式的供應鏈中斷而受到影響，在這些受影響的企業(yè)中，60%會以倒閉而告終。

　　即使是曾經(jīng)在供應鏈管理方面應用自如的福特公司，也難逃供應鏈中斷的厄運。2002年，福特汽車公司旗下的LandRover公司宣布，它可能不得不暫停其四驅(qū)車Discovery的生產(chǎn)，原因是它惟一的底盤供應商UPF-Thompson已經(jīng)停業(yè)破產(chǎn)。

　　由于可以替代的供應商需要6個月的時間才能投入生產(chǎn)。LandRover公司別無他法，只能向UPF-Thompson提供巨額資金，讓它為自己繼續(xù)生產(chǎn)底盤。

　　由于供應鏈的外向延伸，企業(yè)往往要管理一個多層級的復雜的供應鏈系統(tǒng)。以一家高科技制造企業(yè)為例，它一般都會有一個從事后期裝配的合同制造商，在上游，它會有芯片供應商和印刷電路板的供應商，除此之外，它還有自己的分銷客戶。所以，一家高科技制造企業(yè)通常會面對一個三到四個層級的多層級供應鏈（如上圖所示）。

　　如果這家企業(yè)試圖沿用在自己企業(yè)之內(nèi)運用的方法來控制這個多層級的供應鏈，他一定會遇到障礙。因為他們無法得到其他幾個層級的準確信息—流程不在自己的掌控之中。

　　但是，市場競爭的現(xiàn)實又要求這家企業(yè)對這個多層級的供應鏈實行良好的管理。這就給供應鏈管理者帶來了挑戰(zhàn)，即使不能獲得詳實可靠的數(shù)據(jù)，也要對這些流程進行控制。而控制的關(guān)鍵就在于，如何對供應鏈中的混亂和不確定性做出適當應對。